IL PROBLEMA DEL PASSAGGIO GENERAZIONALE NELLE IMPRESE ITALIANE: TUTTA COLPA DELL’EUROPA?

A cura di Luca Martinelli

maggio 2017

1 PREMESSA

“Il problema del passaggio generazionale nelle imprese italiane: Tutta colpa dell’Europa?”.

Abbiamo cercato di rispondere a questa domanda che spesso circola nelle aziende italiane attraverso una disamina delle numerose pubblicazioni che esistono sull’argomento per fornire una “fotografia” sul passaggio generazionale dell’impresa familiare in Italia e in che modo, obiettivamente, possa esserci una relazione con l’Europa.

2 L’IMPRESA FAMILIARE IN ITALIA

In Italia oltre il 90% delle imprese nazionali sono di natura familiare, contro una media europea del 50%. La maggioranza di queste sono piccole/medie imprese, tuttavia anche molte grandi imprese hanno un azionariato di natura prevalentemente familiare. Oltre il 53% di queste ha a capo un imprenditore di oltre 65 anni di età.

L’impresa di tipo familiare è sostanzialmente sempre esistita. La nascita come unità produttiva organizzata vera e propria nasce con la crisi della fine degli anni sessanta inizio settanta. La crisi della grande industria, le difficoltà economiche intervenute con i tagli alla spesa pubblica rimandano alla famiglia l’onere del mantenimento dei propri membri.

2.1 L’imprenditore

L’impresa familiare tipica è fondata da un membro della famiglia, il padre, lo zio, persona con grandi attitudini imprenditoriali che pone sé stesso a capo di più funzioni strategiche e mette i vari familiari in posizioni chiave a prescindere dalle loro reali competenze e capacità. Una sorta di “corte” che l’imprenditore vuole a protezione da “intrusioni” e “cospirazioni” di persone che egli stesso ha assunto o ha chiamato come consulenti ma che ritiene una potenziale minaccia per il suo regno specie quando il loro parere professionale non è accondiscendente anche alle scelte errate che egli intende perseguire.

Il fondatore è il perno intorno al quale ruota l’azienda, colui che ha costruito il successo e il modello di business, colui che nel tempo ha tessuto relazioni personali, con i clienti, con il mercato, colui che per dote ed esperienza scorge opportunità di miglioramento, percepisce in anticipo il momento di effettuare “cambi di rotta”, quando è il momento di ridimensionare o fare investimenti.

3 IL PASSAGGIO GENERAZIONALE E L’EREDE

Prima o poi, per ragioni anagrafiche, l’imprenditore deve passare il testimone al successore che egli stesso ha designato. Il successore, il manager junior, è il figlio o il parente più prossimo.

Rossella Martelloni e Marina Vozza, nel loro articolo “Passaggio generazionale nell’impresa: un modello per il supporto alla gestione del cambiamento”, scrivono:

“Ma vediamo ciò che spesso accade. In genere la volontà del titolare di lasciare l’azienda a figli o nipoti è molto forte, quasi un’imposizione nei loro confronti.  L’azienda è molto spesso vista come fonte occupazionale per i membri della famiglia, cui vengono assegnati – in fase di passaggio – ruoli di responsabilità anche in caso di competenze e capacità inadeguate rispetto al ruolo e alle sfide del mercato.  Questo fattore fra l’altro impatta negativamente sul personale dell’impresa, generando frustrazione, demotivazione e ansia, con inevitabili ricadute negative sulle performance aziendali, soprattutto nel lungo periodo.” Si tratta in sostanza di un condizionamento, che può assumere caratteristiche ambigue e invischianti se si considerano le posizioni "grigie", non istituzionalizzate ma di peso comunque rilevante, di persone della famiglia o di coloro che per qualche ragione hanno prestato danaro a sostegno della vita dell’impresa, e che di fatto agiscono ben al di là di precisi confini di ruolo.”

Scrive Filippo Ferrrari curatore del libro “Il passaggio generazionale delle PMI. La gestione della trasmissione d’impresa tra rischi e opportunità”:

“Se non arrogante, se non arrivista, se umile e impegnato a scalare tutti i gradini dell’azienda c’è molta dichiarata fiducia nei giovani e nelle loro capacità. Certo, fare impresa oggi è più difficile che in passato. Ci sono sfide oggettive: la globalizzazione dei mercati è incalzante. Ci sono sfide generazionali: Imprenditori si nasce anche per carattere: è più difficile diventarlo. E i figli benché siano più preparati tecnicamente (Informatica, lingue straniere, previsioni aziendali) non sanno navigare a vista, rischiano più del dovuto. Manca qualcosa a questa nuova generazione, forse in termini di leadership nel riunire e saper scegliere introno a sé uno staff di collaboratori e di personale specializzato adeguatamente, sufficientemente competente e fidelizzato alla mission aziendale.

I lavoratori raccontano spesso a familiari, consulenti, ispettori ecc. del comportamento arrogante dell’imprenditore, un comportamento di assoluta e ingiustificata mancanza di rispetto nei confronti dei propri collaboratori, arrivando finanche ad offenderli nella propria dignità. Ma mentre i dipendenti tollerano un certo modo di fare da parte dell’imprenditore che si è “fatto da solo” non tollerano invece nella maniera più assoluta lo stesso comportamento da parte del Manager Junior che spesso scimmiotta il “vecchio” imprenditore padre, o zio, senza averne però lo stesso carisma.

Questo deplorevole comportamento ovviamente ha ripercussioni anche sul mercato, cioè sui clienti e sui fornitori che non sempre gradiscono un determinato modo di fare nei loro confronti. Alcuni fornitori, nonostante il cliente sia un cliente importante, all’ennesimo comportamento arrogante hanno abbandonato il cliente con un laconico “Non siamo il fornitore adatto a Voi”. I clienti spesso rispondono offesi ma molto più facilmente non replicano, rispondono a questo atteggiamento comprando sempre meno fino a “sparire”.

“Mio figlio è arrogante, è difficile il passaggio generazionale!”
L’imprenditore è disilluso, ha difficoltà a passare l’azienda di famiglia al figlio, non vede in lui le caratteristiche che lo hanno reso un imprenditore di successo”, riporta F. Cocco in un suo articolo sul Giornale del PMI.

Siamo in un periodo storico dove un’azienda non può più essere gestita “a pelle” o per lo meno non solo. La contingenza economica è il minore dei problemi, oggi si deve affrontare la globalizzazione, l’internazionalizzazione, le incertezze del mercato, la conformità dei prodotti a norme tecniche, leggi, regolamenti. Siamo di fronte a un bruciante time to market, saturazione dei mercati, mercato digitale, stakeholders, relazioni sociali che cambiano nei modi e nei tempi, iper-competitività dei concorrenti, cambiamenti improvvisi e radicali nei consumi ecc.

Se per stare a capo di un’azienda si deve essere competenti oggi più che mai la competenza gestionale è una condizione imprescindibile per il successo o per la sopravvivenza di qualsiasi tipologia di impresa.

La competenza è costituita dal sapere, dal saper fare e dal saper essere. La capacità di possedere i tre saperi della competenza, così come il rispetto dei collaboratori, dipendenti, fornitori, clienti, non si compra, si guadagna.

Senza la competenza e il rispetto degli interlocutori difficilmente un’azienda ha lunga vita. Forse durerà un anno, due, tre, dieci, in ogni caso sarà una lenta agonia, un galleggiamento sull’inerzia del lavoro fatto dal vecchio imprenditore negli anni precedenti che porterà comunque alla “morte” dell’impresa.

Nel passaggio generazionale purtroppo non sempre il figlio, il nipote, il cugino ecc. ha reali capacità manageriali. D’altronde le capacità manageriali non si acquistano per discendenza di sangue come l’eredità.

Scrive L. Berni in “Gli errori di gestione del passaggio generazionale”:

“La capacità imprenditoriale NON ha carattere ereditario. In molti casi è il figlio stesso a dare per scontate le proprie capacità imprenditoriali, solo per il fatto di essere cresciuto con un’azienda di famiglia. Ne deriva un atteggiamento arrogante, poco incline all’apprendimento e mosso da una ricerca ossessiva dell’accettazione da parte dei dipendenti. Il Padre in questo caso fatica a mantenere l’equilibrio tra il bene della famiglia, e la conseguente protezione del figlio, e il bene dell’impresa che richiederebbe invece un suo intervento su certi atteggiamenti o decisioni del Figlio”.

4 LA QUESTIONE SOCIALE

Circa 80.000 imprenditori italiani all’anno devono fare i conti con il passaggio generazionale. In Italia quasi il 50% delle aziende familiari è in uno stato di “convivenza generazionale” cioè ha la generazione successiva impegnata in azienda. Secondo fonti diverse quasi il 60% delle imprese familiari non sopravvive al primo passaggio da padre in figlio e la situazione si aggrava quando il passaggio giunge alla terza generazione dove ne sopravvive solo un 15%.

L’incapacità degli imprenditori Senior di gestire il passaggio da essi all’imprenditore Junior si percepisce in maniera tanto chiara quanto drammatica digitando su internet “Passaggio generazionale impresa familiare” su un qualsiasi motore di ricerca. Si trovano decine di libri, tesi, articoli, decaloghi e innumerevoli società di consulenza che offrono di guidare le imprese in questo passaggio.

In una relazione così forte fra impresa familiare e struttura economica dell’Italia (90% delle aziende italiane a conduzione familiare) il passaggio generazionale dell’impresa diventa una fase estremamente critica non solo per l’azienda ma, in un contesto più ampio, per il paese stesso.

Questo apre anche una questione sociale perché dal “fallimento” dell’imprenditore Junior scaturisce un danno sociale quantificabile in circa 65.000/70.000 posti di lavoro persi ogni anno e tutto questo si ripercuote inevitabilmente sull’economia nazionale.

Ci sono aziende più o meno strutturate, aziende con più o meno liquidità, aziende con più o meno capacità produttiva ecc. Fatto salvo casi rarissimi, c’è un dato certo e comune a tutte le imprese: il mercato è lo stesso mercato per tutti, la crisi è la stessa crisi per tutti, la globalizzazione è la stessa globalizzazione per tutti, le banche sono le banche per tutti, tutti hanno clienti, fornitori, commerciali e dipendenti da gestire ecc.  Sta all’imprenditore essere flessibile, percepire i cambiamenti e adeguarsi in fretta trasformando una crisi in opportunità. Anche decidere di chiudere con onore è una capacità, la capacità di non attendere di dover chiudere per fallimento trascinando nella stessa sorte anche dipendenti e fornitori.

5 L’EUROPA

5.1 I criteri generali dei fondi europei

L'UE fornisce finanziamenti per un'ampia gamma di progetti e programmi nei settori più diversi:

sviluppo urbano e regionale;

occupazione e inclusione sociale;

agricoltura e sviluppo rurale;

politiche marittime e della pesca;

ricerca e innovazione;

aiuti umanitari.

I fondi sono gestiti seguendo norme rigorose per assicurare che il loro utilizzo sia sottoposto a uno stretto controllo e che siano spesi in modo trasparente e responsabile.

In ultima istanza, la responsabilità politica per il corretto utilizzo dei finanziamenti dell'UE ricade sul collegio dei 28 commissari europei. Tuttavia, poiché la maggior parte dei finanziamenti è gestita nei paesi beneficiari, spetta ai governi nazionali effettuare controlli e audit annuali.

Oltre il 76% del bilancio dell'UE è gestito in collaborazione con le amministrazioni nazionali e regionali con un sistema di "gestione concorrente", essenzialmente mediante cinque grandi fondi - i Fondi strutturali e d'investimento. Complessivamente, contribuiscono a mettere in atto la strategia Europa 2020.

Fondo europeo di sviluppo regionale (FESR) – sviluppo regionale e urbano

Fondo sociale europeo (FES) – inclusione sociale e buon governo

Fondo di coesione (FC) – convergenza economica delle regioni meno sviluppate

Fondo europeo agricolo per lo sviluppo rurale (FEASR)

Fondo europeo per gli affari marittimi e la pesca (FEAMP).

Altri fondi sono gestiti direttamente dall’Unione europea. I finanziamenti sono erogati sotto forma di:

sovvenzioni destinate a progetti specifici collegati alle politiche dell'UE, di solito a seguito di un "invito a presentare proposte". Una parte dei finanziamenti proviene dall'UE, un'altra da fonti diverse.

Appalti conclusi dalle istituzioni europee per acquistare servizi, beni o opere necessari per le loro attività, per es. studi, corsi di formazione, organizzazione di conferenze o attrezzature informatiche. Gli appalti sono aggiudicati mediante bandi di gara.

I vincitori degli appalti e i beneficiari di sovvenzioni o di aiuti allo sviluppo stanziati per i paesi extra UE sono pubblicati online.

5.2 Le imprese italiane e finanziamenti

Nel triennio 2014-2016 (fonte Società consortile dell'Emilia-Romagna per l'innovazione e il trasferimento tecnologico) i fondi complessivamente erogati dall’Europa per le piccole e medie imprese, sono stati circa 800 milioni di euro, il 10% circa di questi in Italia. La Spagna è prima sia per il numero di progetti approvati (432) sia per numero di beneficiari (451). Seconda è proprio l’Italia che con 326 progetti (per 378 beneficiari) supera l’Inghilterra (282 progetti per 298 beneficiari) e la Germania (157 progetti per 171 beneficiari). Nella classifica europea i primi 6 paesi (Spagna, Italia, UK, Germania, Francia e Olanda) si dividono il 67% dei fondi totali erogati. Il 16% delle 2.369 PMI europee beneficiarie dei finanziamenti dello SME Instrument sono italiane. Secondo l’analisi fatta da Aster, il 77% delle imprese beneficiarie in Europa ha ricevuto finanziamenti in Fase 1. A dividersi il piatto più sostanzioso (Fase 2) dei finanziamenti sono stati 529 beneficiari, nel 19% dei casi imprese spagnole. Il 12% delle imprese che hanno ricevuto i finanziamenti della fase 2 dello SME Instrument è inglese, l’11% italiano e solo il 7% tedesco.

A conferma di quanto appena esposto già nel 2011, una statistica elaborata sulla documentazione della Commissione Europea evidenziava che le imprese e gli enti italiani che nel 2011 avevano ricevuto un finanziamento erano quasi 7.000. Le imprese italiane avevano superando la Francia (5.200), la Germania (4.800) e il Regno Unito (4.600).

È però vero che anche se il numero dei finanziamenti europei che le organizzazioni italiane avevano ricevuto nel 2011 era molto significativo, la loro entità economica restava abbastanza ridotta. Le imprese tedesche avevano infatti ricevuto in media più di un milione di euro, contro i 516.000 delle imprese italiane.

Le imprese italiane partecipano dunque a moltissimi progetti, e questo è un segnale incoraggiante, ma la mancanza di fiducia nelle proprie capacità distoglie forse le aziende da obiettivi più ambiziosi.

5.3 Il mercato europeo

Il mercato europeo si fonda fin dalla sua nascita (1957) su quattro principi fondamentali:

libera circolazione delle persone;

libera circolazione dei servizi;

libera circolazione delle merci;

libera circolazione dei capitali.

Per regolare la circolazione di persone, servizi, merci e capitali sono stati compiuti numerosi atti legislativi per garantire la sicurezza delle persone, dei lavoratori e dell’ambiente.

Tutte queste regole sono le stesse per tutti i paesi europei e per tutte le aziende europee e italiane. L’Europa incentiva le aziende con finanziamenti e agevolazioni importanti ma non può certo risolvere i problemi di gestione delle singole imprese o dei passaggi generazionali.

Ogni imprenditore, Senior o Junior che sia, conscio del rischio imprenditoriale che è intrinseco a questa professione fin da quando si decide di praticarla, deve essere in grado di stare sul mercato con le proprie forze. Dare la colpa all’Europa per le troppe regole o per i presunti costi che essa avrebbe generato per le imprese non risolve iv problemi provocati dalla propria incapacità di stare sul mercato.

6 CONCLUSIONI

La maggior parte delle aziende italiane è a conduzione familiare.

Secondo Rete Impresa Italia nel 2014 hanno chiuso oltre 140.000 mila imprese. Nel 2015 oltre 142.000. A ottobre 2016 avevano già chiuso oltre 100.000 imprese. Secondo il Centro Studi Impresa Lavoro in Italia fra le aziende che hanno chiuso dal 2009 al 2016 oltre 100.000 hanno chiuso per fallimento. Almeno il 10% dei fallimenti annui delle aziende è imputabile ad aziende familiari e in particolare a causa dalla mancata pianificazione e gestione del passaggio generazionale.

Il passaggio generazionale è un grave problema per l’impresa e un grave problema sociale quando esso provoca la perdita di posti di lavoro.

“È di fondamentale importanza che il soggetto chiamato a succedere nella gestione sia dotato di capacità manageriali, non sempre riscontrabili in tutti i partecipanti ad una comunione ereditaria e, soprattutto, sia animato dalla volontà di continuare l’attività e non
di monetizzare quanto ricevuto in eredità”.

Ogni impresa, conscia del rischio imprenditoriale, deve essere in grado di stare sul mercato con le proprie forze, dare la colpa ad altri non rimuove le difficoltà generate dalla propria incapacità di stare su un mercato che è lo stesso per tutti.

L’imprenditore Senior padre, zio, o altro che sia, ha il dovere sociale, già che la società (e gli stessi dipendenti che sono al contempo clienti e fornitori interni dell’impresa) ha economicamente contribuito al suo successo acquistando i suoi beni o servizi, di lasciare l’impresa a persona o persone competenti, a prescindere dal grado di parentela, facendo in modo che l’azienda possa proseguire nel suo percorso di successo o possa essere accompagnata a “morire” in maniera indolore senza cioè arrecare danni economici ad altre imprese fornitrici o socie e famiglie.

L’Europa mette a disposizione fondi, strutture, un mercato unico in cui si può liberamente operare, accordi doganali vantaggiosi anche per le esportazioni nei paesi extra UE. 

L’Europa non può certo risolvere i problemi delle singole imprese e ancor meno i problemi familiari.

7 PER SAPERNE DI PIU’:

-Il passaggio generazionale, gestione del problema e diagnosi del potenziale degli eredi – C. Norfini – InnovazioneCambiamento.it – 2017;

-Finanziamenti della UE. Gestione dei fondi – Presentazione della domanda di finanziamento – Unione Europea - europa.eu – 2017;

-BUDGET Multiannual Financial Framework – European Commission – europa.eu – 2017;

-Il passaggio generazionale – Il processo di gestione del problema-diagnosi del potenziale degli eredi – F. Guidi - InnovazioneCambiamento.it – 2016;

-Il significato (valore) del passaggio generazionale - F. Guidi -  InnovazioneCambiamento.it – 2016;

-SME Instrument: Italia al top, ottime performance per le start up – ASTER Innovazione attiva – aster.it 2016;

-Passaggio generazionale – F. Coco – Giornale delle PMI – 2016;

-Gli errori del passaggio generazionale – L. Berni – su Pronto professionista – 2016;

-I beneficiari dei finanziamenti europei a gestione diretta - Studio a cura di M. Lazzarini con la collaborazione di I. Pellegrino – Camera di Commercio Belgo-Italiana 2012;

-Passaggio generazionale nell’impresa: un modello per il supporto alla gestione del cambiamento –  Rossella Martelloni, M.Vozza - www.fabbricafuturo.it  , agosto 2013;

-Passaggio generazionale e successione d'azienda – L. De Rosa, A. Russo – Guida pratica – il sole 24 ore 2011;

-Passaggio generazionale nelle aziende – C. Benazzi - PMI n. 11/2007;

-Il passaggio generazionale nelle imprese familiari – Dell’Atti A. - Bari, 2007;

-Family governance: La continuità dell’impresa. Il passaggio generazionale. – Nicola Canessa - IPSOA 2006;

-La successione in azienda, eredi, manager e soci fra proprietà e controllo: le scelte finanziarie più opportune caso per caso, AA.VV. - Amministrazione & finanza oro, 2001, 3;

-Piccole e medie imprese. Imprese familiari - Montermerlo D. – Preti P. - ed. Il Sole 24 Ore, 2006;

-Il passaggio generazionale nell'impresa familiare tra continuità e cambiamento -SINGER P. - Torino, 2005;

-Il passaggio generazionale delle PMI. La gestione della trasmissione d’impresa tra rischi e opportunità – a cura di F. Ferrari – Franco Angeli 2005;

-Figli, capitale in azienda. Lo sviluppo generazionale aziendale attraverso la consulenza – F. Guidi – Franco Angeli 2005;

-L'impresa familiare: Caratteristiche Distintive e Modelli di Evoluzione – D. Boldizzoni - ed. de Il Sole-24 ore, Milano, 2004;

-Le aziende familiari: continuità e successione - Montanari S. - Padova,
2003;

-Il trasferimento intergenerazionale delle imprese – B. Manzone – Banca d’Italia, temi di discussione, n.205 – 2000;

-L’azienda da una generazione all’altra. Padri e figli a confronto: una sfida fra tradizione e rinnovamento – G. Tonon – Giuffrè Editore – 1996;

-Di padre in figlio, l’impresa di famiglia - WARD J.L. - Roma, 1990;

-Introduzione a l'impresa familiare - Martinelli A. - di D. Boldizzoni,
edizioni de Il Sole 24 Ore, Milano 1988;

-Le Imprese Familiari di grandi Dimensioni in Italia, Gennaro P.,
Sviluppo e Organizzazione, gennaio-febbraio, 1987;

-L’impresa familiare, Ghidini M., Padova, 1977.